Distrifood
Distrifood
Unilever blijft focus leggen op innovatie en duurzaamheid

Unilever blijft focus leggen op innovatie en duurzaamheid

De toekomst is onzekerder dan ze lange tijd is geweest. ‘Daar kunnen we van alles van vinden’, vertelt Joost Houben, commercieel directeur bij Unilever. ‘Maar daar moeten we vooral iets mee doén.’ Voor Unilever betekent dit geen enkele concessie aan innovatie en duurzaamheid. ‘Dat producten duurder worden is een feit, dat dit één op één doorberekend wordt naar onze klanten en de consument wat ons betreft niet. Wij investeren daarom nog meer in efficiency en het verder verbeteren van productkwaliteit.’

Unilever blijft focus leggen op innovatie en duurzaamheid
Joost Houben, Commercieel Directeur bij Unilever.

Afgelopen april startte Houben als VP Customer Development Retail, OOH & eCommerce. ‘Ondanks een korte periode om te wennen, een hele leerzame’, blikt hij terug. ‘Een deel van de prijsdiscussie was voor mij relatief nieuw. Ik merkte echter al snel dat mijn frisse blik hierin ook juist een voordeel was.’ Die frisse blik maakte al snel de noodzaak duidelijk van een verdere verdieping van de details, legt hij uit. ‘Omdat ik met minder voorgeschiedenis in het gesprek kwam, kon ik makkelijk uitzoomen.’

Meer op de details

Om het spel efficiënter te laten verlopen, legt hij uit, ‘is meer samenwerking nodig. We moeten de verbinding op blijven zoeken en leren vertrouwen op wat we als branche willen bereiken.’ Hoog over is dat uiteindelijk allemaal hetzelfde, benadrukt hij. ‘Een betere wereld voor onze kinderen en kleinkinderen. Dat klinkt cheesy, maar zo is het wel.’

Diepere expertise

In die transitie naar een betere wereld speelt de consument de hoofdrol. ‘Die bepaalt tenslotte wat er wordt gekocht.’ Om nog sneller in te kunnen spelen op de behoefte van die consument ging Unilever begin dit jaar op Europees niveau naar vijf businessgroepen: Beauty & Wellbeing, Personal Care, Nutrition, Home Care en Ice Cream. ‘Eind 2021 bleek dat het wereldwijde niveau waarop we groeiden niet in lijn was met de ambitie die we hadden’, legt Houben uit. ‘Als groot bedrijf zijn we in veel verschillende categorieën actief, met veel verschillende merken. We kwamen tot de conclusie dat de diepe expertise ontbrak om overal de snelheid erin te kunnen houden.’

We zijn nu in staat om diepere expertise op categorieniveau te bieden

Sneller beslissingen nemen

In de nieuwe set-up richt iedere businessgroep zich nu op specifieke categorieën en merken, vertelt Houben. ‘En zijn zij volledig verantwoordelijk en aansprakelijk voor hun eigen strategie, groei en winstontwikkeling wereldwijd. Met deze wijziging hebben we tevens de verschillende portfolio’s kritisch onder de loep genomen, en gekeken met welke delen we willen versnellen richting de toekomst. Deze keuzes worden in het nieuwe jaar zichtbaar.’ De wijziging leidt inmiddels tot sneller schakelen met meer focus, vat de commercieel directeur het samen. ‘We zijn nu in staat om die diepere expertise op categorieniveau te bieden en
sneller de juiste beslissingen te nemen.’

Door een Europese bril

Beslissingen die bovendien meer gericht zijn op Europees niveau en minder op lokaal. Dat klinkt wellicht wat tegenstrijdig, beseft Houben. ‘Omdat we de afgelopen jaren de focus heel erg hebben gelegd op lokale consumententrends. Maar feit is dat die trends inmiddels veel meer door elkaar heen lopen. Consumentenbehoeften verschillen internationaal niet meer zo erg als vroeger. Natuurlijk, Nederlanders blijven fan van wat zoetere mayonaise, terwijl de Fransen liever mosterd toevoegen en de Italianen citroen. Maar tegelijkertijd reizen we meer, vergroot social media onze wereld en halen we steeds meer inspiratie uit andere keukens. De letterlijke en figuurlijke vergroting van onze wereld zorgt ervoor dat we meer en meer openstaan voor variatie. Waar een introductie op Europees niveau voorheen over veel meer schijven heen moest, kunnen we daarom nu iets wat in land A werkt, veel makkelijker naar land B halen. En dat is in het belang van de consument.’

Scherper denken

Unilever kan de inzichten die ze heeft nu beter omzetten naar resultaat, maakt Houben het concreet. ‘Minder lagen om rekening mee te houden betekent dat ideeën sneller kunnen worden doorgevoerd, zodat we beter die categoriescherpte kunnen opzoeken. Met ijs bijvoorbeeld, hebben we nu één gezamenlijk strategisch plan voor heel Europa. Dit dwingt onze medewerkers om veel scherper te kijken en te denken, want er zijn in één keer veel meer consumenten die bereikt moeten worden. Maar áls je die consumenten bereikt, en goed, zie je dit direct terug in de resultaten.’ Het is dan ook wel even wennen geweest intern, geeft hij toe. ‘Wat heel begrijpelijk is. Maar nu deze nieuwe manier van denken en werken is geland, merken medewerkers ook zeker wat de voordelen ervan zijn; wanneer je een goed idee hebt, komt dit veel sneller tot leven. Ze ervaren meer vrijheid, zitten meer in de drivers seat en dat motiveert.’

Digitale categorieblik

Ook digital marketing heeft een prominentere plek gekregen binnen de business units. ‘De digital teams kijken nu meer met een categorieblik naar de digitale ontwikkelingen, zodat we via alle touch points de op de juiste manier de doelgroep kunnen aanspreken.’ Die categorie verschilt weliswaar op de fysieke winkelvloer nog behoorlijk van online, maar de fysieke en virtuele supermarkt groeien al steeds meer naar elkaar toe. ‘Vanuit onze wereldwijde expertise hebben we veel data waarop we kunnen sturen’, vertelt Houben. ‘Die delen we graag met onze klanten. Door ze tegen elkaar aan te leggen, kunnen we de consument fysiek en online steeds beter bedienen.’

Verkopen via influencers

De digitale verschillen per land zijn momenteel nog wél heel groot, weet Houben. ‘In China bijvoorbeeld, wordt er al direct verkocht via influencers, en in de VS verkopen merken vaker zowel via de retail als rechtstreeks aan de consument. Dat is hier nog echt een ver-van-ons-bedshow, maar we weten wel dat het eraan komt. Ook hier zien we al steeds meer blurring tussen kanalen; retail, horeca, foodservice, thuisbezorgen… Hier moet je je organisatie nu al op inrichten én in mee kunnen bewegen.’

Data delen

Direct verkopen via influencers mag dan nog heel ver weg lijken in ons land, toch heeft Nederland een behoorlijk hoge digitale penetratie, weet Houben. ‘In vergelijking met andere Europese landen maken wij al van heel veel diensten online gebruik. Daarentegen hebben wij ook een hele hoge supermarktdichtheid, wat de situatie ook weer anders maakt.’ Of dat een voor- of een nadeel is, daar valt over te discussiëren, vindt hij. ‘Feit is dat deze supermarktdichtheid invloed heeft op de overgang naar online. Met op elke straathoek bij wijze van spreken een supermarkt, is de urgentie om online te bestellen simpelweg een stuk lager.’

Desondanks wisselen fysiek en online winkelen elkaar toch al steeds meer af, vervolgt hij. ‘En om deze twee werelden apart zo goed mogelijk in te richten en tegelijkertijd naar elkaar toe te laten groeien, werken wij zoveel mogelijk samen met onze klanten.’

Kostenbesparing

Of het nu fysiek of online winkelen betreft, de juiste producten in de (virtuele) schappen krijgen is key, benadrukt Houben. ‘Essentieel in die transitie naar een betere wereld, maar ook in de huídige wereld, waarin we nu leven. Een wereld waarin prijsstijgingen hoger zijn dan ze de afgelopen tien jaar ooit zijn geweest.’ De efficiencyslag die Unilever heeft gemaakt, brengt eveneens een kostenbesparing met zich mee, vertelt de commercieel directeur. ‘Waardoor we minder hoeven door te berekenen aan onze klanten en uiteindelijk de consument. Tegelijkertijd is het niveau waarop we nu zitten ongeëvenaard en dit valt gewoonweg niet meer te absorberen in de marges. Het deel dat we niet kunnen vermijden, compenseren we daarom in verdere kwaliteitsverbetering.’

Prijsstijgingen kun je (deels) uitleggen door een product meer waarde te geven

Nog betere kwaliteit

Prijsstijgingen kun je namelijk wel degelijk (deels) uitleggen, is de overtuiging van Unilever. ‘Door een product daadwerkelijk meer waarde te geven. Zodat de consument weliswaar meer betaalt, maar wél voor een verbeterde kwaliteit.’ Ook het investeren in het verbeteren van productkwaliteit, ingrediënten en duurzaamheid is daarom naar een hoger niveau getild, vertelt Houben. ‘Nog betere werking, nog betere ingrediënten, nog minder impact op het milieu, et cetera.’ En die kwaliteit moet je ook weer uitleggen, vindt Unilever. ‘Bij iedere innovatie of renovatie zorgen we daarom voor een goede communicatie en dat men de producten kan ervaren. Zodat de consument daadwerkelijk weet waarvoor hij of zij betaalt.’

Drie miljoen kilo meer groente

Als voorbeeld van kwaliteitsverbetering noemt Houben de deodorantcategorie. ‘Bij Dove bijvoorbeeld, maken we nu gebruik van kleinere bolletjes met nog effectievere bestanddelen, waardoor er meer ruimte is voor de verzorgende crème. Betere werking en zachter voor de huid. Met Axe werken we regelmatig samen met de grote parfumhuizen. Consumenten vinden dit leuk en hebben graag de iconische verpakkingen in hun badkamer staan.’

Met merken als Knorr helpt Unilever de consument vervolgens weer meer groente te eten. ‘Nederlanders eten de minste hoeveelheid groente van Europa, blijkt uit onderzoek. Met onze verschillende Knorr producten zorgen we daarom voor inspiratie om groente eten makkelijker en smaakvoller te maken. Alleen dit jaar al, hebben we Nederland drie miljoen kilo meer groente laten eten.’

Duurzaamheidsboost voor Homecare

Ook duurzaamheid blijft een belangrijk thema voor Unilever. ‘Zowel voor onszelf als richting de consument, die ook steeds meer op zoek is naar producten met minder impact. We blijven daarom continu op zoek naar manieren om de impact te vergroten én te versnellen. Dit doen we bij al onze divisies en merken, maar het komende jaar ligt de focus op Homecare. We gaan hele grote stappen zetten in het verder verduurzamen van verpakkingen, met zowel plastic als karton. In Q1 al, zitten alle wasmiddelen en wasverzachters in flessen van 100 procent gerecycled plastic. We gaan echt voor een duurzaamheidsboost.’

De juiste innovaties in plantaardig

Ook plantaardig krijgt het komend jaar een boost, blikt Houben vooruit. ‘Noodzakelijk in de transitie van minder dierlijk naar meer plantaardig eten. De Nederlandse, en ook de Europese consument, staat al steeds meer open voor alternatieven, maar dit moeten we wel waarmaken. Met smaak, dat als allerbelangrijkste. En daarnaast met bite en beleving.’

Hij verwacht dan ook dat het kaf zich van het koren gaat scheiden de komende tijd. ‘De juiste innovaties en ondersteuning zullen overeind blijven.’ In dit proces heeft hij volop vertrouwen in De Vegetarische Slager. ‘Met DVS hebben we de tijd genomen om de consument te laten wennen aan de smaak, die ontzettend dicht bij die van echt vlees ligt. Door op de juiste momenten de volgende stap te zetten, groeit de consument als het ware met het merk mee. Hierin blijven we verder ontwikkelen.’

In de loop van 2023 wordt de nieuwe organisatiestructuur zichtbaar voor de markt, vertelt Houben. ‘Intern gebeurt er al ontzettend veel waar we met z’n allen energie van krijgen. De komende tijd gaan we deze energie delen met de markt.’ Een markt waarin samenwerking belangrijker is dan ooit, stipt hij aan. ‘In extreem onzekere tijden als deze is het essentieel om dicht bij elkaar te blijven. Om alle thema’s die spelen, samen aan te gaan en om te blijven focussen op die gezamenlijke missie.’ Daar hoort ook een passend promotieaanbod bij, benadrukt hij. ‘Met een gezonde balans in zowel A-merken als private label. Zodat een formule aantrekkelijk blijft voor elke consument.’

Dit artikel is gesponsord door Unilever.