‘De titel van dit magazine past niet helemaal bij ons. Wij willen niet de top zijn, want we zijn bij Riedel allemaal top, ons hele team is top. We hebben ook maar één laag in ons bedrijf. Wanneer wij met onze klanten praten voeren we het gesprek met een category manager en een inkoper, en bij die klant zitten er dan nog vaak een paar lagen boven. Dat hebben wij niet. Wij zijn meer van The Bottom.’ Aldus Bas Boswinkel, algemeen directeur bij Riedel.
Hij wil het maar even gezegd hebben. Het is wat Riedel zo bijzonder maakt: lean-and-mean, met een sterke eenheid binnen het team. Dat máákt het succes van Riedel. Commercieel directeur Leonie Kortleve: ‘De successen in de samenwerking met onze klanten ontstaan juist doordat onze collega’s in die gesprekken de vrije hand hebben in hun beslissingen. Zij doen het werk, zetten die lijnen uit.’
Onze mensen hebben een enorme verantwoordelijkheid: sterker nog, zij beslissen alles.”
Boswinkel: ‘De verleiding om er een laag tussen te zetten is groot, nu we flink groeien, want we kunnen 60 uur werken per week, maar niet 120 uur. Maar toch doen we dat niet want met een extra laag verlies je snelheid. Consequentie hiervan is wel dat we niet altijd meer alles met iedereen kunnen overleggen. Dus onze mensen hebben een enorme verantwoordelijkheid: sterker nog, zij beslissen alles. De top van Riedel zit onder ons. Onze commerciële mensen, finance en sales, dat zijn de beste van Nederland, ook al hebben sommigen nog maar drie jaar werkervaring.’
Riedel was begin dit jaar de grote verrassing op Industributie, ook voor Riedel zelf. De overall Industributie Trofee kwam ietwat onverwacht. Boswinkel: ‘De prijs kwam eigenlijk een jaar te vroeg, we waren toen nog niet eens helemaal klaar met onze plannen. Het is tegelijk ook een gunfactor geweest, een beloning voor de wijze waarop we zaken anders aanpakken.’
Kortleve: ‘Ik denk ook dat de reuring die we als nieuwe speler meebrachten met deze prijs is beloond, wat eerder gebeurt bij een nieuwkomer dan wanneer je al vijf, zes jaar op die weg bezig bent. Dit jaar zal het anders zijn. De afgelopen maanden hebben we een behoorlijke uitdaging gehad op supply chain. Daar zijn we realistisch in.’
De uitdaging op supply chain heeft te maken met het lastige coronajaar, nadat Riedel de maanden daarvoor flink was gegroeid. Kortleve: ‘Wanneer we ineens geconfronteerd worden met extreme fluctuaties in onze orders van plus 20 en plus 30 procent, hebben we een probleem. Dat kunnen we niet in twee dagen even uit onze fabriek pompen. Het was ook een gezamenlijk probleem; retailers wisten in het begin ook niet hoe je met deze situatie moet omgaan. Soms was de bestelling een factor tien groter, dan weer werd er niets afgenomen. Ons dc moest daarvoor zeer flexibel zijn.’
Commercieel directeur Chantal Singels: ‘De fluctuaties in foodservice waren nog veel groter. Daar hield alles ineens op. Maar wij mogen niet klagen over een moeilijke forecast of planning. Veel andere sectoren hebben het pas echt zwaar.’
Voorspellen is lastiger dan ooit tevoren. Kunnen jullie toch al vooruitkijken naar 2021?
Boswinkel: ‘Wij zijn optimisten. Ik hoop dat veel segmenten zich weer heel snel kunnen herstellen. Ik hoop op veerkracht in de horeca en in de hele maatschappij. En we baseren onze plannen op die hoop.’
Kortleve: ‘Plannen is moeilijk, want als je een jaar 13 procent plust, moet je dan niet nu een corrigerende daling in de boeken zetten, min 5 procent? Het zal lastig zijn om het corona-effect volgend jaar te evenaren, maar we denken dat we veel consumenten die met onze producten hebben kennisgemaakt kunnen vasthouden. Tegelijk moet je niet collectief op prijs gaan focussen, want dat doet de categorie geen goed.’
Boswinkel: ‘We adverteren nu bijna anti-cyclisch; we hebben nog nooit zo veel geld aan marketing uitgegeven als afgelopen halfjaar.’
Wat zijn de plannen?
Singels: ‘We hebben afgelopen jaar veel geïnnoveerd. Volgend jaar willen we dat wat nu in de markt staat groot maken, en niet zo zeer opnieuw heel veel innovaties brengen. Natuurlijk komen we wel met een paar mooie dingen. Zuivelsmoothies van Coolbest is een voorbeeld van een mooie innovatie, en dat zou een uitstapje naar het zuivelschap kunnen zijn.'
'Het afgelopen jaar zijn we ook gestart met ijs van Coolbest. Het was eigenlijk een wild idee, maar het blijkt zo goed aan te slaan dat we met onze klanten om de tafel zijn gegaan om het ijsplan voor volgend jaar vorm te geven. Zo doen we stiekem toch meer dan we misschien vooraf bedacht hadden.’
Voor volgend jaar is het belangrijk dat we mee helpen om het foodservicekanaal weer op te bouwen en te kijken wat de rol van onze merken daarin kan zijn.”
Verder vervolgt Singels: ‘Voor volgend jaar is het verder belangrijk dat we mee helpen om het foodservicekanaal weer op te bouwen en te kijken wat de rol van onze merken daarin kan zijn. Daarnaast testen we in Duitsland en België waar we met welke producten en merken de meeste kans van slagen hebben om internationaal te groeien’.
Hoe zien jullie binnen Nederland de samenwerking met de retail?
Kortleve: ‘Niet heel anders dan dit jaar. Wij hebben eigenlijk met iedereen een goede samenwerking. Op logistiek vlak zijn de contacten dit jaar heel intensief geweest en ik denk dat dat zo zal blijven. Op de andere disciplines hebben we eveneens een heel open manier van samenwerken, we draaien er niet omheen. Ik verwacht niet dat de samenwerking gaat verharden. We hebben dit afgelopen jaar juist gezien hoezeer we afhankelijk zijn van elkaar.’
Dit artikel is gesponsord door Riedel
