En daar is bij Jan Linders hard aan gewerkt. De logistiek is klaargestoomd voor de toekomst, het bedrijf heeft het winkelnetwerk opgeschoond en is nu begonnen met een grote operatie om het prijsimago aan te scherpen. Daarmee wordt Jan Linders klaargestoomd voor de volgende generaties. Daarbij kijkt de formule ook nadrukkelijk naar ondernemerswinkels binnen het eigen marktgebied voor verdere groei. ‘Als een vrije franchiser wil stoppen en de winkel wil overdragen aan een goed supermarktbedrijf, dan zouden ze zichzelf tekort doen als ze Jan Linders niet zouden bellen.’ 

Deal met Jumbo was nadrukkelijk geen winkelruil

Algemeen directeur Ferry Moolenschot en commercieel directeur Bernd Weustink ontvangen Distrifood in de net geopende Jan Linders-vestiging in het Brabantse Drunen. Een van de drie winkels die van Jumbo zijn overgenomen. Tegelijk gingen er twee vestigingspunten de andere kant op. Geen winkelruil, benadrukt Moolenschot. ‘Twee keer verkoop, vier keer aankoop. Losse transacties, waar apart voor is betaald.’ Het betreft vestigingspunten voor Jan Linders, waar al toen Emté te koop stond interesse voor was. ‘Wij waren toen geïnteresseerd in een grote groep winkels en hebben later al drie supermarkten overgenomen die van de ACM verkocht moesten worden. Deze winkels hadden dus al onze interesse en zo zijn we in gesprek gekomen’, vertelt de Jan Linders directeur. De vierde winkel die dezer weken de deuren opent, is een volledig nieuwe vestiging in Maastricht.

Op de dag dat covid begon, veranderde alles

Moolenschot trad in februari 2020 aan als eerste directeur van buiten de eigenaarsfamilie. Weustink, met een verleden bij onder meer Albert Heijn en Jumbo, versterkte ruim anderhalf jaar geleden het directieteam. Moolenschot: ‘Ik ben doorgegaan, waar we met Leo (Linders, red.) waren gebleven. Met een heldere koers in een duidelijke richting.’ Maar wel met nieuwe uitdagingen. Moolenschot herinnert zich de uitbraak van corona nog levendig. ‘Tot op de dag dat covid startte, was je als retailer aan het knokken voor omzet. Ineens was omzet ondergeschikt en was beschikbaarheid van producten het belangrijkste. Ook voor de veiligheid van de mensen op de winkelvloer. Bij een goede beschikbaarheid van producten, zijn er minder vragen van klanten en is er dus minder klantcontact. En dus minder kans op besmetting.’ 

Covid stelde Jan Linders in staat versneld veranderingen door te voeren

Covid zorgde, net als bij andere supermarktketens, bij Jan Linders voor extra omzet. Maar het bood volgens Moolenschot ook juist kansen om versneld veranderingen door te voeren in de organisatie. ‘Dat bracht veel positiviteit teweeg in de organisatie. We leerden dat werken flexibel kan en dat mensen makkelijker en heel productief van huis uit kunnen werken. En dat hielp weer bij het aantrekken van nieuwe, goede mensen. Als mensen niet iedere dag naar kantoor hoeven, kun je voor je personeelswerving in een veel bredere cirkel zoeken naar kandidaten.’ 

Iedere maandagochtend een kickoff op het servicekantoor

Ook fysiek is het servicekantoor van Jan Linders daarop aangepast. De kantine is verbouwd tot een ontmoetingsplaats waar mensen kunnen werken, verblijven en vergaderen. Het is ook de plek waar Moolenschot iedere maandag een kickoff houdt voor iedereen die aanwezig is en waar alle supermarktmanagers voor inbellen. ‘Daar sta ik stil bij de bijzonderheden van afgelopen week en waar we komende week aandacht voor hebben. De status op ons kompas, op de koers die we varen. En er is altijd een tweede spreker uit het bedrijf. Zo proberen we met elkaar te verbinden en elkaar te inspireren. Dat zat al in de strategische pijplijn, maar dat is door corona versneld doorgevoerd.’ 

Kansen pakken in een uitdagende tijd

En na covid, kwam vrijwel direct de oorlog in Oekraïne met alle effecten. Moolenschot: ‘Je moet nooit meer denken dat het oude normaal terugkeert. Daar is dit een bevestiging van. Net zoals de wereld altijd sneller zal veranderen dan hiervoor en daar moet je op inspelen. Het mooie van ons als familiebedrijf is, dat we ons focussen op de lange termijn. We pakken de kansen in deze uitdagende tijd om hier sterker uit te komen.’ Hij ziet echter wel schrijnende situaties. ‘Ik kom mensen tegen die voor ons werken en moeite hebben om de energierekening te betalen omdat die verdubbeld is. Die niet meer kunnen sparen voor een vakantie of voor de opleiding van hun kinderen. Mensen die zich keihard inzetten voor Jan Linders. Dat is hartverscheurend. We hebben gekeken hoe we ze kunnen helpen en dat hebben we ook gedaan met een aantal regelingen. Passend bij het motto van onze oprichter: 'Houd van de mensen, dan houden de mensen van jou.'

En dan kregen jullie vorig jaar ook nog te maken met de overstroming van de Maas, die jullie vestiging in Valkenburg hard trof.

Ferry Moolenschot: ‘Onze mensen hebben door slim handelen nog veel erger kunnen voorkomen. Door de luiken naar de kruipruimte open te zetten, liep het water daar eerst in. Daardoor ontstond er niet te veel druk op de vloer. Maar de uiteindelijke schade was rampzalig groot. Het was een winkel van pas een paar maanden oud, net volledig gerenoveerd, waarbij we eigenlijk alles moesten vervangen. Alleen de motor van de koelmachine niet. Die last was helemaal voor onszelf.’ 

Bernd Weustink: ‘Op verschillende plekken langs de Maas was er dreiging en we hadden zelfs zandzakken liggen langs ons dc, wat op een steenworp afstand van de Maas ligt. Maar zo ver is het water gelukkig niet gekomen. Wat op zo’n moment wel heel mooi is, is dat blijkt hoe flexibel de organisatie is. Iedereen stroopt de mouwen op en komt direct in actie. Maar er zijn nu nog medewerkers van de winkel in Valkenburg die niet in hun eigen huis kunnen wonen.’ 

Hoe actief is Leo Linders nog betrokken bij de dagelijkse gang van zaken binnen het bedrijf? 

FM: ‘Leo zit in de raad van commissarissen en houdt als professioneel commissaris op de juiste manier toezicht, waarbij we elkaar indien nodig altijd weten te vinden. Maar Leo heeft bij zijn vertrek een bezoekerspas ontvangen en gebruikt deze ook zodanig. Dat is heel positief en past ook bij wie hij altijd is geweest. Als je zijn vertrouwen hebt, krijg je alle ruimte, ook om fouten te maken waarvan je leert. Hij heeft dan ook geen kantoor meer op het servicekantoor.’ 

BW: ‘Twee van zijn kinderen werken in het bedrijf zien we dagelijks. Ruth bij mij in het team en Jonas bij Ferry. De passie en gedrevenheid van de familie zijn enorm. We zijn er erg trots op dat we dit jaar finalist waren bij Familiebedrijven Award.’ 

FM: ‘Onze ambitie is om het bedrijf door te geven aan de volgende generaties. Daar is geen expliciet pad voor, maar Jonas en Ruth zijn al mede-aandeelhouder. Verder alles op zijn tijd.’ 

Drunen en Vlijmen zijn nieuwe marktgebieden voor jullie formule. Hoe moeilijk is het voor Jan Linders om ergens actief te worden waar de meeste mensen jullie nog niet kennen? 

BW: ‘Dat is spannend, het gebeurt niet vaak dat er in een gebied een ‘nieuwe’ formulenaam bijkomt. Toen we hier in Drunen de overname bekendmaakten, ging het gros van de medewerkers direct op hun telefoon kijken wie of wat Jan Linders was, ze kenden ons nog niet. Maar wij zijn goed in speciaalbier. Dat spreekt hier aan. Goed ook in brood. We hebben de teams uitgenodigd op ons servicekantoor in Nieuw-Bergen en zijn in gesprek gegaan. Het plezier en enthousiasme van het team rond de transitie was geweldig. Richting klanten besteden we in de communicatie veel aandacht aan wie we zijn en wat onze sterke punten zijn. Later gaan we dat versterken met andere acties. Ik kom zelf uit de regio en weet hoe belangrijk de huisgemaakte eierkoeken en worstenbroodjes hier zijn. Die hebben we toegevoegd aan het assortiment en vorige week hebben we in de actie al een enorme hoeveelheid worstenbroodjes verkocht.’ 

Hoe anders was dit dan de uitbreiding naar bijvoorbeeld Wageningen eerder? 

FM: ‘Dat was moeilijker. Het ombouwen van bestaande winkels past beter bij ons dan ons in een nieuw marktgebied invechten, hoewel we twee weken geleden ook in Maastricht een volledig nieuw filiaal hebben toegevoegd. Nieuw toetreden zorgt voor andere uitdagingen dan wanneer je een bepaalde locatie overneemt met bijvoorbeeld achterstallig onderhoud. We zijn zeer geïnteresseerd, misschien wel meer geïnteresseerd, in het overnemen van bestaande locaties met potentie in onze groeigebieden dan proberen nieuwbouw te verwerven. Daarbij kijken we naar Gelderland, Limburg en Noord-Brabant. We openen in ieder geval in 2023 een winkel in Blerick en er zit wel meer in de pijplijn. We betalen goede prijzen voor locaties. Bij deze ook de oproep aan franchisers die vrij zijn om zich bij Jan Linders te melden. Als ze willen stoppen en hun winkel willen overdragen aan een goed supermarktbedrijf, dan zouden ze zichzelf tekort doen als ze Jan Linders niet zouden bellen. Op die manier hebben we in het verleden ook een aantal winkels overgenomen.’ 

Hebben jullie ook interesse in winkels uit het fusiebedrijf Coop/Plus? 

FM: ‘In de door de ACM aangewezen winkels zaten voor ons maar een beperkt aantal locaties waar we in geïnteresseerd waren. We gaan niet actief op zoek naar Coop/Plusondernemers die willen verkopen. Dat hoeft ook niet, we kennen elkaar meestal wel.’

Waarom gaat Jan Linders slagen op locaties waar Jumbo vanaf wilde? 

FM: ‘Het zijn heel andere formules. Jumbo trekt klanten uit een grotere regio dan wij, waardoor je een heel ander wedstrijd speelt. Klanten zijn bereid verder te rijden voor Jumbo, maar klanten die dichtbij onze winkels wonen zijn heel loyaal. Als ze ontdekken hoe mooi de winkels zijn, hoe goed het assortiment is en hoe voordelig het vaak ook is, komen ze steeds weer terug. In bijvoorbeeld Vlijmen gaan veel consumenten naar Den Bosch voor fullservice met high-low. Nu kunnen ze in het dorp blijven, wat een hogere binding genereert en daarvan profiteert ook de lokale middenstand.’  

BW: ‘Daar komt actie nog bovenop. Onze folder trekt enorm. Dat zien we hier in Drunen ook. Klanten lopen met de folder in de hand door de winkel.’ 

Jan Linders heeft op het gebied van prijsbeleid een aantal wijzigingen doorgevoerd. Welke? 

BW: ‘Tot voor kort hadden we de labels ‘Nergens goedkoper’ en ‘Gewoon Goedkoop’. Deze werden door de klant onvoldoende herkend. Hier zijn we mee gestopt en we hebben recentelijk het 'Altijd Voordelig’ label gelanceerd. Ruim 650 houdbare artikelen met een vaste lage prijs op het niveau van de discounter.’ Vanaf week 21 zullen we dit verder onder de aandacht van de klant gaan brengen.’ 

FM: ‘We spelen daarmee precies in op de trend bij consumenten die switchen van A-merken naar huismerken. Natuurlijk heeft het verlagen van prijzen gevolgen voor de omzet. Dat is een bewuste keuze. Het is een investering in de klant.’  

BW: ‘We hebben ook meer vaste volumeproposities toegevoegd, wat je ook duidelijk ziet op de winkelvloer. Maar ook pampers met een vast lage prijs van €6 per pak. En sinds twee weken zijn we begonnen met de Vershelden. Negen producten waar klanten ons om roemen. Spareribs, limousine biefstuk uit de eigen regio, de vlaaien waar we heel groot mee zijn, ons bijzondere karakterbrood en de Limburgse achterham. Die zetten we weg tegen een heel scherpe prijs om echt te laten zien waar wij voor staan. Kwaliteitsproducten, het liefst uit eigen regio, tegen een goede prijs. We scherpen het prijsimago aan. Dat is iets waar we al een jaar mee bezig waren, maar dat nu samenvalt met ontwikkelingen in de markt.’  

Kost dit in combinatie met de stijgende prijzen niet heel veel geld onder de streep? 

FM: ‘Winstgevendheid is belangrijk. Natuurlijk. Gelukkig hebben wij geen aandeelhouders die hun zakken telkens volscheppen. We kijken naar de lange termijn en investeren daarom in onze klanten. We zijn ervan overtuigd dat we hiermee een beter fundament leggen voor ons bedrijf dan wanneer we voor de snelle winst gaan. We zijn daardoor een kerngezond bedrijf en de operatie wordt volledig gesteund. Het gaat ook niet alleen om prijs. We hebben bijvoorbeeld ook als enige supermarktketen in Nederland 3-sterren Beter Leven-eieren onder ons eigen merk.’ 

Het landelijk marktaandeel van Jan Linders is beperkt, maar twee jaar geleden werd een aandeel in de eigen regio van 20 procent genoemd. Hoe zit dat nu? 

FM: ‘Binnen ons postcodegebied gaat dat inmiddels richting de 25 procent. Ik denk dat we dat met de opening van de nieuwe winkels wel halen. Landelijk waren we iets gedaald in 2021, maar dat had vooral van doen met afronding. Dat scheelde maar enkele honderdsten. Daar speelt bijvoorbeeld ook de tijdelijke sluiting van Valkenburg een rol in. Het marktaandeel van 2022 vind ik ook niet zo interessant. We hebben eerst twee winkels losgelaten, daarna vier winkels toegevoegd. Dat doet ook heel veel met de groeicijfers. Ik ben wel benieuwd naar 2023 als alle veranderingen in winkelbestand en formule effect hebben. Ik verwacht ook dat we in bijvoorbeeld de GfK-rapporten in 2023 hoger gewaardeerd worden op prijs. Belangrijkste bij ons is dat we kijken naar de performance van winkels op zichzelf en hoe we die winkels binnen hun marktgebied nog beter kunnen laten presteren.’  

In 2018 zijn jullie met het loyaltyprogramma Liefhebbers begonnen. Vorig jaar had dat al 176.000 deelnemers. Hoe gaat het daar nu mee en hebben jullie daar nog zaken in aangepast? 

BW: ’Dat groeit gestaag door. Inmiddels gaat het aantal deelnemers richting de 200.000 klanten en we merken dat het echt leeft onder klanten. We hebben wel wat toeters en bellen weggesneden. We hebben het simpeler gemaakt. Het online inruilen van punten voor bijvoorbeeld hotelovernachtingen doen we niet meer. Daar maakten relatief weinig klanten gebruik van. Eenvoudiger en relevanter voor de klant, eenvoudiger voor ons zelf. We kijken meer naar producten die sterk gelieerd zijn aan onze activiteiten, pannen bijvoorbeeld. Of zoals nu tuingereedschap. We halen ook steeds meer uit de data. Ik heb twee mensen in mijn team die bezig zijn met klantendata. Zij bouwen profielen, die we gebruiken om assortiment en formule te verbeteren. Bij een verbouwing kijken we bij wat we doen bijvoorbeeld heel kritisch naar de data.’ 

Hoe past zo’n vereenvoudiging in de uitgezette koers van het bedrijf? 

FM: ‘Pak de dingen waar je goed in bent eruit en maak die groot. Dat is een van de belangrijkste thema’s die we binnen onze organisatie hebben opgesteld voor dit jaar. We hebben vier pijlers: Excellente executie, vereenvoudigen en kostenbewustzijn. Dat doen we aan de hand van de vierde pijler: de lijfspreuk van Jan Linders zelf, Houd van de mensen, dan houden de mensen van jou. Dat is het kompas van onze organisatie. We leggen ieder vraagstuk langs die meetlat.’  

Jullie deden een proef bij de Keuken van Jan Linders met warme broodjes en salades. Is dat goed verlopen? 

BW: ‘Ook daar hebben we een vereenvoudiging doorgevoerd. We hadden een actie waarbij je tijdens een bepaalde periode op de dag een gratis drankje kreeg bij een broodje. Dat doen we nu de hele dag. Een heldere boodschap, zonder mitsen en maren. De afgelopen periode hebben we ons vooral beziggehouden met de agf- en broodafdeling. ’  

Foodservice wordt soms gezien als compensatie voor tabak als datstraks uit het assortiment moet. Hoe zien jullie dat en hoe gaan jullie verder met de servicebalie als daar geen tabak meer verkocht mag worden? 

FM: ‘Tabak is een stervende categorie waar we niet in investeren. Het is een feit dat de verkoop gaat stoppen en daarmee een fact of life. We gaan ook geen rare constructies opzetten om toch tabak te kunnen blijven verkopen. We gaan de ruimte gebruiken om onze klanten op een andere manier voor ons te blijven winnen. Wat dat precies is, geef ik nog niet prijs. De toekomst van de servicebalie ligt denk ik bij alle retailers op tafel.’  

BW: ‘Foodservice is in omzet niet te vergelijken met tabak. Er komt iets voor terug, maar dat zal in omzet niet van dezelfde omvang zijn.’  

Jan Linders is nog altijd niet online actief. Wordt dat op korte termijn wel zo? 

FM: ‘Dat is niet helemaal waar. We hebben click and collect voor vlaaien en gebak, waarmee we veel verkopen. Maar we weigeren om e-commerce-activiteiten met thuisbezorging te doen op dit moment. We gunnen anderen dat verlies. Er zal ongetwijfeld wel ooit een strategisch antwoord komen van Jan Linders, dat ook past bij de omvang van onze organisatie en dat onze winstgevendheid niet onder druk zet. Maar er zijn meer opties. Waarom zouden we onze geweldige vlaaien niet in de rest van Nederland gaan verkopen. Broden zouden ook landelijk kunnen gaan, waarom niet. Maar voor nu is het een heldere en bewuste keuze om het niet te doen. We hebben ook nog heel veel kansen te benutten met onze fysieke winkels.’  

Hoe belangrijk is Superunie voor Jan Linders? 

FM: ’Het is onze levensader en de levensader van heel veel mooie familiebedrijven. Het is de tweede inkooppartij van Nederland, waardoor we met prijzen concurrerend kunnen zijn. Ik zie daar voor de lange termijn ook geen verandering in komen. Het is in het belang van alle leden om het voortbestaan in stand te houden.’ 

Deen verkocht omdat investeringen in logistiek en digitaal niet op te brengen waren in hun formaat. Heeft Jan Linders eigenlijk op de lange termijn wel toekomst? 

FM: ‘Ik ga niets over Deen zeggen. Maar dit najaar volgt er nog een laatste update en dan beschikken we over een vrijwel volledig gemechaniseerd distributiecentrum met voldoende ruimte voor groei. Daar kunnen we de komende jaren makkelijk mee verder. De afgelopen drie jaar hebben we met een groot team hard gewerkt aan de implementatie van een nieuw erp-systeem. Het is echt een topprestatie dat we dat zonder grote hickups hebben ingevoerd en dat begint zich nu terug te betalen in bijvoorbeeld betere beschikbaarheid in de winkels. Digitaal hebben we het Liefhebbersprogramma staan. Jan Linders is klaar voor de toekomst. Zoals ik al zei, we stomen het bedrijf klaar voor de volgende generaties.' 

Wat is in jullie ogen de belangrijkste ontwikkeling bij Jan Linders de afgelopen dikke twee jaar? 

FM: ‘Het allerbelangrijkste is dat wij heel grote stappen hebben gezet in het verbeteren van ons winkelnetwerk. Daar hebben we ruim €100 miljoen in geïnvesteerd. we hebben winkels losgelaten en daar zijn er meer voor teruggekomen. We hebben veel winkels omgebouwd naar de nieuwe formule en gelijktijdig ook de locaties aanzienlijk verbeterd. Soms sneller dan gedacht. De supermarkt in Gennep hebben we op die locatie pas in 2013 geopend, maar tussendoor al van kop tot staart vernieuwd.’ 

En wat is het belangrijkste dat Ferry Moolenschot heeft bereikt? 

FM: ‘Dat ga ik van mezelf niet zeggen, vooral omdat we alles samen hebben gedaan. Wat we bereikt hebben is de verdienste van het hele team.’  

BW: ‘In mijn ogen is er een heel duidelijke koers bepaald. Ferry is inhoudelijk ijzersterk en staat open voor feedback. Hij zorgt ervoor dat de koers ook landt in de organisatie. Dat zorgt voor rust en houvast.’