‘30 procent assortiment doet helemaal niks’

POSTERHOLT - Het rendement van de rest loopt ook niet over: 50 procent draagt minder dan 5 procent bij aan de marge. Wie logistiek expert Paul Durlinger spreekt, vraagt zich af waarom het supermarktassortiment zo verschrikkelijk breed en diep is.

Is het een wedstrijd ver pissen tussen hoofdkantoren?
‘Soms denk ik dat inderdaad. Iedereen weet dat er een staart is die niks doet. Ze schrikken zich dood als we blootleggen hoe lang die staart wel niet is. Ik woon een dorp met 4000 inwoners. Ben eens wezen tellen in de lokale Plus-supermarkt. In shampoo hebben ze daar meer dan 200 prijskaartjes. Als ik naar de DA ga, de drogist, 20 meter verderop zijn dat er meer dan 400. Ga ik naar de Lidl of Aldi zijn dat er 3 of 4.’

Durlinger zegt het een beetje omfloerst want hij vindt zijn eigen kritiek hard. Maar toch, retailers hebben te weinig kennis van voorraadbeheer. ‘Ik snap het wel. De foodindustrie om te beginnen is al een procesindustrie. Daar maken ze geen 30 potjes, maar een run is al snel tienduizenden potten. Kleine series werken daar niet. En die voorraad die sijpelt door in de keten. Als je vraag hebt voor een product dat niet te hard loopt, dan moet je al snel voor 10 weken vraag inslaan.’

Aan het eind van de rit is dus de voorraadbeheersing slecht?
‘Ik vraag me wel eens af of ze echt nadenken.’

Dit is Paul Durlinger

Paul Durlinger is docent en consultant met specialisatie voorraadbeheer. Hij werkte vanuit de Universiteit Eindhoven aan meerdere logistieke cases, later als zelfstandig consultant op het gebied van Productie- en Voorraadbeheersing. Tot zijn klantenkring behoren bedrijven als Philips, Heineken, Philip Morris, Smurfit Kappa, NS, KLM, Tennant. De cases varieerden van strategisch advies op basis van een quickscan tot uitgebreide supply chain verbetertrajecten. Vaak worden zijn adviestrajecten gecombineerd met een masterclass waarbij hij samen met een groep sleutelfiguren uit de organisatie de diepte ingaat in een specifiek deelgebied van supply chain management.

Ze noemen zich kampioen logistiek.
‘Ik weet het, ik moet voorzichtig zijn met mijn kritiek. Maar het begint al met de samenstelling van het assortiment. Dat is over het algemeen veel te breed en diep. Begrijp me goed, ik wil in Nederland niet terug naar de augurk in ooit communistisch Rusland. Dat was volksvoedsel nummer 1 in twee varianten: het was er of het was er niet.’

Bespreekt u dit onderwerp met de lokale Plus-ondernemer?
‘Dat heeft geen zin. Die verwijst door naar het hoofdkantoor. Weet u met wie ik wel hierover praat? De vakkenvullers. Zij noemen man en paard. Natuurvoeding in blisters van 6 en na 6 maanden gaan diezelfde producten weer terug.’

Heeft u het aangekaart op hoofdkantoorniveau?
‘Heb ik gedaan. Maar men vindt dat men dat aanbod moet hebben. Ik zelf heb problemen met dat ‘men vindt’. Neem de praktijk. AH en Delhaize hebben 30.000 producten, Dirk en Hoogvliet kunnen het met 10.000 producten af en Aldi en Lidl hebben er net iets meer dan 1000. Assortimentsbreedte en -diepte zegt niets over succes.’

Die ketens zullen het ‘positionering’ noemen.
‘Als je bij Lidl naar een specifieke Franse kaas vraagt, sturen ze je waarschijnlijk naar Albert Heijn. Maar ik kijk naar resultaten en dan denk ik dat Lidl per saldo beter presteert dan Albert Heijn. Maar ik geef toe, dat is moeilijk te controleren omdat de resultaten niet precies te achterhalen zijn’

Is het niet een andere aanpak, beide succesvol?
‘Ik heb het ook niet over goed of slecht. Maar ik denk echt dat supermarkten zijn doorgeslagen. Klanten willen niet de keuze tussen twee varianten pindakaas. Maar 57 varianten, zoals Albert Heijn voert, is veel te veel.’

Toch, ergens zit er een mannetje dat 57 varianten doorlaat en een plek geeft op het schap. Hij werkt met spacemanagement en schappenplannen.
‘Dan zeg ik met respect: dat is geouwehoer. Stap eens een nieuwe Lidl binnen. Heb jij als klant de indruk dat het daar aan keuze ontbreekt? Ik ben ook naar de eerste Aldi Aniko in België geweest. Ik vond dat knap. Ze hebben 1200 artikelen en geven mij het idee van een enorm aanbod. Ja ze hebben 10 meter thee, maar dat zijn maar 8 soorten. Dat is echt anders dan het schap ‘volpleuren’ met assortiment dat maar nauwelijks omloopsnelheid kent.’

‘Ik zeg niet dat als Jumbo 60 soorten pindakaas heeft,
dat ze terugmoeten naar 2.
Maar als we het eens bij 28 soorten houden?’

Het hoofdkantoor van AH zal zeggen dat het helemaal is uitgedokterd, dat er zelfs per winkel gestuurd wordt op samenstelling, breedte en diepte van assortiment.
‘Ik ken dat verhaal uit de praktijk. Ik heb bij Praxis een klus gedaan. Weet jij hoeveel kleuren groen die hadden? En dat was 20 diep in blikken. En om de hoek stond de verfmengmachine. Ik weet uit ervaring: of de Praxis nou 30 of 80 soorten groen heeft, er zijn er maar twee die echt lopen. Andere blikken staan daar 5 jaar nul komma nul te doen.’

Trader Joe is een Aldi-dochter die zegt: We verkopen maar één soort pastasaus, maar wel de beste ter wereld.
‘Dan zeg ik, geef de mensen wel wat variatie.’

Jumbo stelt de laagsteprijsgarantie en het meeste brede en diepe assortiment te hebben.
‘Dan zeg ik ‘Sla je niet door, Jumbo?’ Ik zeg niet dat als Jumbo 60 soorten pindakaas heeft, dat ze terugmoeten naar 2. Maar als we het eens bij 28 soorten houden? Want: er is geen enkel onderzoek op deze aardbol dat bewijst dat je bij een groot, breed en diep assortiment meer verkoopt. Er zijn wel heel veel onderzoeken die aantonen dat consumenten in keuzestress raken bij een te groot aanbod. Er is ook onderzoek dat bewijst dat minder assortiment tot meer omzet kan leiden.’

Bestaat er een rekensom voor breedte en diepte? Bijvoorbeeld een ondergrens aan aantal verkochte sku’s per week?
‘Je kunt er zo naar kijken, als een financieel gedreven ding. Dat is één verhaal. Het geld kan zitten in spul dat niet loopt, dat is een vervelend verhaal. Hoe dat in de praktijk uitpakt? Ik heb ooit een onderzoek gedaan voor DA. Daar beschouwden ze een product waarvan je er meer dan 1 per week verkoopt als een ‘runner’. Terug naar die drogist bij mij in het dorp. Van die 300 producten zullen er best 50 tot 100 goed lopen, maar 200 à 250 doen dus niks. Geloof me. Ga eens een gemiddelde Kruidvat binnen met de opdracht van je vrouw om shampoo mee te nemen. Dan hoop ik dat je een telefoon bij je hebt, want je wordt gek.’

Is dit nou te zeggen van alle productgroepen bij bijvoorbeeld AH of doet die keten het in bepaalde productgroepen wel goed?
‘Ik denk dat het voor alle productgroepen geldt. Het is hun positionering als ‘luxe’ supermarkt die dat zo maakt. Neem wijn. Stuur een gemiddelde huisvrouw langs het wijnschap. Het is een ramp. Ik geloof dat bij mijn Plusmarkt meer verschillende wijnen staan dan mijn dorp Posterholt inwoners heeft. Als je echt praat met de commerciële mensen, de schapverantwoordelijken, dan hebben die ook geen kennis van alle wijnen op het schap. En, ik heb het wel eens gevraagd, heel veel consumenten interesseert het ook niks. Die willen een rode wijn onder de €3,99 hebben.’

Wat is dan wel de oplossing?
‘Begin eens met drie soorten: een dure, een goedkope en eentje ertussenin.’

In het verleden hebben ketens wel eens succesvol gesaneerd. Vomar Rood heeft – naar eigen zeggen succesvol – geknepen in breedte en diepte.
‘Dan zie je dus dat dat werkt. Vaak blijkt dan dat ze meer zijn gaan verkopen. Ik durf zelfs te zeggen dat wie meer neerzet misschien wel minder gaat verkopen.’

’25 procent van de producten
doet minder dan 1 procent van de totale marge.
Dat is een laag die dus helemaal niks doet’

Uw boodschap is in essentie simpel. Wat maakt dan dat zoveel formules in assortimentssamenstelling uit de bocht vliegen?
‘Eerlijk? Ik denk dat heel veel managers nog steeds niet echt op getallen sturen, maar meer op gevoel. En deels logisch, retail is ook gevoel. Maar als je echte analyses loslaat op marge of op omloopsnelheid of op marge én omloopsnelheid van een product, dan is er maar een beperkt aantal dat er echt toe doet. Soms heel verrassend, bij Plus was dat een huismerk energydrink. Als ik de zaken doorreken, dan zie ik dat 20 procent van het assortiment 80 procent van de omloop en marge scoort. Maar 50 procent doet maar 5 procent van de omzet en marge. Moet je nagaan: 50 procent van wat er in een winkel ligt, doet dus niks. Het is nog erger. 25 procent van de producten doet minder dan 1 procent van de totale marge. Dat is een laag die dus helemaal niks doet.’

‘Ik weet dat het management over het algemeen wel weet dat er een longtail is. Maar dat die er zo dramatisch uitziet, dat weet niemand. Ik heb het laten uitrekenen. De cijfers liggen dan op tafel en gaan vervolgens naar hoger management. Daar zeggen ze: het kan niet waar zijn dat we dit doen! Hoogvliet is een keten die daar bijvoorbeeld mee bezig is. Daar beseffen ze dat er een longtail is én dat die langer is dan je denkt.’

Het verhaal klinkt niet geloofwaardig. De gemiddelde formule heeft toch alle data paraat, uit de kassa.
‘Ze doen er niks blijkbaar mee. Soms denk ik dat andere dingen, waar ik geen zicht op heb, een rol spelen. Ze vinden wellicht de uitstalling, en dus de uitstraling, belangrijk. En als iemand 30.000 sku’s heeft, dan wil de ander er 35.000.’

Het is een wedstrijdje ver pissen?
‘Soms denk ik dat inderdaad. En als je ernaar vraagt krijg je een commercieel antwoord en geen logistiek antwoord: wij zijn de koning van de pastasauzen of onze klant vraagt er naar. Wat trouwens ook speelt: heel veel formules hebben instroomprocedures, maar geen uitstroomprocedures. Ze weten wanneer waarom wat op te nemen, maar vergeten het op basis van feiten te saneren. Het is ook veel leuker om een product te introduceren dan te saneren. Spreek vaker met je vakkenvuller, zou ik willen zeggen. 30 procent van het assortiment kan er straffeloos uit. Ga het maar testen.’