artikel

Zes vragen over AH’s nieuwe besturingsmodel

Branche & Bedrijf 4717

Zes vragen over AH’s nieuwe besturingsmodel

ZAANDAM – Hoe de winkels van Albert Heijn straks precies aangestuurd gaan worden, is nog niet bekend. Maar dat er het nodige gaat veranderen in het besturingsmodel, ligt meer dan voor de hand. Volgens winkeldirecteur Cees van Vliet wordt het na 12,5 jaar tijd voor verbeteringen. Tegenover Distrifood.nl geeft hij antwoord op zes prangende vragen over dit onderwerp.

Wanneer er veranderingen worden doorgevoerd, en welke dat precies zijn, kan Van Vliet op het moment nog niet zeggen. Dat is een stap verder in het proces, en afhankelijk van diverse factoren. Maar dat het besturingsmodel van Albert Heijn, met kort gezegd een supermarktmanager, assistent-supermarktmanager en teamleiders op de afdelingen, gaat veranderen, ligt voor de hand. ‘Op basis van wat we hebben geco-creëerd, zien we dat er behoefte is aan verandering’, aldus Van Vliet. Eerder dit jaar werd onder meer getest met het opdelen van de winkels in drie teams: team Vers (delikaas/bakkerij/agf), Service & Betalen (verkoopafhandeling) en Operations (verkoopklaar). Daarnaast is er in de pilotwinkels gewerkt met shiftleiders, die verantwoordelijk zijn voor het aansturen van een shift, en niet worden afgeleid door andere taken zoals planningen maken of sollicitatiegesprekken voeren. Iets wat in het huidige model voor veel teamleiders wel vaak het geval is. Bij alle geteste varianten zijn pluspunten en verbeterpunten te benoemen. De komende tijd wordt gekeken welke varianten de voorkeur hebben bij de winkels van AH.

1. Wanneer kwam het idee: we moeten de winkelbesturing aanpassen?

‘Het is eigenlijk onderdeel van de strategie van Albert Heijn. Vorig jaar, bij het 130-jarig bestaan van AH, hebben we samen met onze stakeholders goed gekeken naar hoe de toekomst eruitziet. We zien ontwikkelingen in de markt, en klanten veranderen. Mensen willen meer persoonlijk contact, meer vers, en tegelijkertijd is er meer techniek in onze winkels. Zo verwachten we een verdere versnelling van het gebruik van zelfscan, en zie bijvoorbeeld de ontwikkelingen op vers in Hoofddorp. Daarnaast is het huidige besturingsmodel 12,5 jaar oud. Met alle veranderingen is dit een mooi moment om te kijken naar mogelijkheden om het organisatiemodel te verbeteren. We hebben al een heel efficiënte organisatie, waarin we met vrij weinig lagen heel goede winkels neerzetten. Dat willen we vasthouden, zijn we ook trots op. Tegelijkertijd zien we kansen. Als je teveel oog hebt voor de efficiency, is het een uitdaging om de klant centraal te hebben. Aandacht voor de klant en focus op omzet moeten nog meer een plek krijgen in onze winkels dan tot nu toe het
geval is geweest.’

Top Tien: Supermarkt met het fijnste personeel

Top Tien: Supermarkt met het fijnste personeel

2. In de eerste helft van het jaar is vervolgens een pilot gehouden in twintig winkels. Hoe ging dat?

‘Ik spreek liever van co-creatie dan van pilots. Het huidige model is destijds bedacht door een klein groepje experts die zijn gaan nadenken, hebben overlegd met de OR en vervolgens zijn gaan uitrollen. In deze tijd past het veel meer om ook de kennis en kunde van de winkels op een goede manier te gebruiken. We hebben de winkels dan ook meegenomen in het waarom. Gedurende de periode hebben we dingen toegevoegd of juist weggehaald. De oplossing wordt beter door de praktische kennis van collega’s die er dagelijks mee bezig zijn. De twintig geselecteerde winkels vormen een dwarsdoorsnede van het winkelbestand. Grote en kleine winkels, binnen en buiten de stad, en in alle regio’s. Als je dit soort dingen samen opbouwt, heb je sneller acceptatie en draagvlak. Een mooi bewijs daarvan vind ik, dat we dingen hebben bedacht die in de praktijk niet bleken te werken, zoals een leidinggevende van dezelfde afdeling in twee winkels. Dat vonden we best een aardig idee, maar daarmee zijn we al snel gestopt, omdat het niet liep. Als we dit niet in co-creatie hadden gedaan, was het wellicht geïmplementeerd.’

3. Was het moeilijk om een constructie die niet werkte, te stoppen?

‘Nee, helemaal niet. Ik ben heel blij dat er dingen zijn fout gegaan. Anders heb je niet genoeg uitgeprobeerd.’

4. Een succesvollere proef was die met de winkelcoördinator. Wat is zijn functie?

‘Dat is een constructie die we hebben getest in kleinere winkels. Zo hebben we in Rotterdam een kleine vestiging op de Vlietlaan en vlakbij een grotere op de Oudedijk. In de huidge situatie hebben kleine en grote winkels in principe hetzelfde model: een SM, een ASM en teamleiders. Met de winkelcoördinator hebben we getest: kan die kleinere winkel samenwerken met de grotere? Waarbij de SM van de grote winkel verantwoordelijk is voor het geheel, terwijl de coördinator de dagelijkse leiding heeft in de kleinere. In zo’n kleine winkel start één persoon de broodafdeling op. Als die ziek is, heeft de winkel een groot probleem. Terwijl er in de grote vestiging drie mensen opstarten. Die springt op de fiets, helpt een uurtje waarna er vervanging is geregeld. Zo werk je samen aan een doel. Behalve in Rotterdam hebben we deze variant ook in Eindhoven en Leeuwarden getest. Hoeveel van deze combi’s er te maken zijn, moeten we nog precies bepalen. De winkels moeten op relatief korte afstand van elkaar liggen, dus het is zaak goede koppeltjes te maken.’

5. Wanneer worden de geteste veranderingen doorgevoerd?

‘We hebben de testfase vlak voor de zomerperiode afgerond met een symposium. We verwerken nu alles en komen later deze maand terug met conclusies of een update van waar we nu staan. Voor uitrol gaan we in gesprek met de ondernemingsraad. Of en wanneer er veranderingen worden doorgevoerd, weet ik dus niet. Dat is afhankelijk van de keuzes die worden gemaakt en welke conclusies daaraan verbonden zijn.’

6. Hoe zit het met franchisers? Kiezen die straks voor hetzelfde besturingsmodel?

‘Franchisers kunnen helemaal zelf bepalen hoe ze hun winkelbesturing inrichten. We hebben met hen de afspraak dat zij zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen personeelsbeleid. In de praktijk zien we dat veel franchisers kijken naar wat de eigen AH-winkels doen, ervan uitgaande dat dat slim is, en daar in meer of mindere mate mee aan de slag gaan. We hebben in dit traject overigens wel het net opgehaald bij franchisers en gekeken hoe zij het nu aanpakken, om daarvan te leren. Ze kunnen dus kiezen om af te wijken van het besturingsmodel van AH, en daar wordt het voor ons interessant. Waarom maken zij die keuze? We willen in onze eigen winkels meer ondernemerschap terugzien. Daarover hebben we met verschillende franchisers gesproken. Ze hebben niet meegedraaid in de pilots, omdat zij zelf bepalen hoe ze hun winkelbesturing inrichten.’

Reageer op dit artikel