artikel

Zeven lessen van één jaar Beej Benders

Branche & Bedrijf 9907

VENLO – Het blurring-format Beej Benders is één jaar open. Twaalf maanden waarin vrijwel alles anders uitpakte voor ondernemer Geert Benders dan hij op voorhand had verwacht. Zeven belangrijke lessen.

Zeven lessen van één jaar Beej Benders

Les 1: De verwachtingen vooraf kwamen niet uit

Geert Benders: ‘Het werkelijke businessmodel wijkt in bijna alles af van het oorspronkelijke. Zowel omzetsamenstelling, marges als loonkosten zijn totaal anders dan voorspeld. Die zijn substantieel hoger of lager dan we hadden gedacht. De absolute omzet is lager dan voorspeld, maar de brutowinstmarge is significant hoger dan bij een supermarkt. En dan heb ik het niet over een paar punten, maar tientallen procentpunten. Hoe dat komt? We hebben ten eerste een hogere versomzet dan een supermarkt. Daarnaast is de horeca niet, zoals verwacht, verantwoordelijk voor 15, maar voor 40 procent van de omzet. En we hebben niet, zoals een supermarkt, 800 merken met minmarge. De margemix is totaal anders. Hier gaat niks onder nul de deur uit. Gek genoeg presteren alle afdelingen die het dichtst bij de supermarkt zitten het slechtst en doen de bijzondere het juist heel goed. Daar waar we bang waren te ver van de supermarkt af te drijven, zijn we misschien wel niet ver genoeg gegaan.’

Les 2: Omzet concentreert zich in het weekeind

Geert Benders: ’70 procent van de omzet draaien we in het weekend. Om doordeweeks meer klanten te krijgen, gaan we tijdens die dagen gerichte acties doen en sturen op groepen. Zo willen we experiencetrips organiseren, bijvoorbeeld workshops en live cooking. Ook betalen we sinds een tijdje van maandag tot en met vrijdag een uur parkeergeld terug bij besteding van €35. De groei in klanten zorgt er ook voor dat juist je primaire klanten, je echte fans, de drukte in het weekend bewust vermijden. We zien het op maandag en dinsdag al steeds drukker worden. De gemiddelde besteding? Die is sinds de start met 20 procent gestegen. We krijgen steeds meer klanten en steeds minder kijkers. In een jaar tijd zijn we gegroeid van 8000 naar 12.000 betalende klanten per week. Dit terwijl het aantal bezoekers is gehalveerd.’

Les 3: Concept is qua regels een uitdaging

Geert Benders: ‘We hebben te maken met een compleet nieuw verhaal aan de achterkant, een nieuw businessmodel, een nieuwe ict-omgeving, wet- en regelgeving die haaks staan op wat wij willen doen. Kort voor de opening realiseerden we ons bijvoorbeeld dat we met vijf verschillende cao’s te maken hadden. Dat is een mega-uitdaging. Net als blurring, drank- en
horecawetgeving en een totaal andere productieomgeving. Wat ik daarmee bedoel? Je begint met de gedachte dat alles gebeurt vanuit één productieruimte. Alleen besef je niet dat je mensen geen ervaring hebben in de samenhang tussen de afdelingen. Dus je moet zelf steeds het wiel uitvinden. Tot de start van Beej Benders was ondernemer zijn voor mij relatief makkelijk. Je werkt met Plus immers in een beproefd concept, met een hoofdkantoor, dat je eigenlijk dan pas écht begint te waarderen. Wij zijn een concept waar blurring optima forma wordt toegepast. De ambtenarij wil dat we voldoen aan de afzuigingsregels zoals die gelden in de horeca. Die regels stammen echter nog uit de tijd dat mensen zaten te paffen in de cafés. Dit terwijl het horecagedeelte slechts  20 procent van de meters vult. Er moest dus enorm worden geïnvesteerd in een afzuiginstallatie op het dak. Als je daar kijkt, lijkt het net Cape Canaveral. Ik vind dat de wetgeving beter moet inspelen op nieuwe concepten, als Beej Benders. In de toekomst gaat er immers meer geblurd worden, ook in non-food. Voor blurring bestaat geen wetgeving of het mag niet. Maar als je kijkt naar de snel veranderende situatie in de binnensteden, moet je snel anticiperen op dit type concepten. Lokale en landelijke overheden moeten zich hier, samen met de werkgevers, meer in gaan verdiepen.’

Les 4: Uitleggen aan de klant was een grote uitdaging

Geert Benders: ‘In het begin hadden we bijvoorbeeld duidelijk problemen om de verse maaltijden te verkopen. De klanten waren gewend aan maaltijden uit de supermarkt die 14 dagen houdbaar zijn. Bij ons staan ultraverse maaltijden in het schap. Die zijn slechts twee uur eerder geproduceerd, maar zitten ook vrij vlot aan de datum. Net als de verse maaltijden thuis. Probeer dat maar eens tussen de oren van de consument te krijgen. Nu snappen ze dat het gaat om ultraverse maaltijden en is die tht-datum geen reden meer om ze niet te kopen. Dat duidelijk maken was in de eerste maanden een mega-uitdaging.’

Les 5: Goed nadenken over marketing en klantenbestand

Geert Benders: ‘Van de klanten 50 procent komt uit Venlo en omgeving. Een half jaar geleden vormden Duitsers 10 procent klantenbestand, nu is dat ruim 15 procent. Met name de bovenmodale Duitsers uit het Ruhrgebied. Vooral uit Düsseldorf zien we steeds meer vaste klanten. Die begrijpen meteen wat hier gebeurt, terwijl de Venlonaren wat langer nodig hadden. Er liggen enorme kansen om Duitse consumenten binnen te halen, maar daarbij moeten we rekening houden met ons marketingbudget. Een pagina in de Rheinische Post, met een oplage groter dan een Nederlands dagblad, kost al gauw €60.000. Dat doen we dus niet. Ik heb nu iemand in dienst die alles in kaart heeft gebracht wat betreft Duitse klanten. We gaan via een gerichte aanpak op social media Duitse consumenten benaderen. Niet goedkoop, maar de kosten staan niet in verhouding tot traditioneel adverteren. Ik ben er van overtuigd dat eind volgend jaar 35 procent van het klantenbestand bestaat uit Duitsers.’
Ga naar boven

Les 6: Zorgvuldig nadenken over uitbreiding

‘We zijn momenteel met drie partijen in gesprek. Het gaat om locaties in Zuid-Limburg, het midden van de provincie en één in Zuidwest-Nederland. We zitten in de fase van het kijken naar die plekken en de mogelijkheden. Of ik het ga runnen? Sommige investeerders maakt het niet uit wie het doet en een ander zegt weer: jij moet het gaan doen. We trekken hier in Venlo het pand hiernaast erbij. Aan de achterzijde komt een tweedeks parkeergarage met ontsluiting naar Beej Benders. Dat plan is rond. Daarnaast zijn we met een investeerder aan het onderzoeken of we op de garage 60 ultraluxe woonstudio’s kunnen plaatsen voor kort verblijf. Denk aan expats en zakenmensen als bewoners. Expats vinden een concept als Beej Benders fantastisch, want dan hebben ze geen keuken nodig. Ook voegen we ambachtelijke concepten toe. Het idee is om zelf ijs, limonade en cider te maken, net als authentieke shoarma. We willen het assortiment nog meer ‘verbijzonderen’. De commodities blijken nu eenmaal het minst hard te lopen. We gaan dus nog meer afstand nemen van de supermarkt, al zal dat op bepaalde deelassortimenten niet het geval zijn.’

Les 7: Ander type personeelsbestand nodig

‘In absolute zin draaien we evenveel uren als in het begin. Het verloop is echter 10 tot 15 procent geweest. Dat is hoog, maar niet vreemd. Voor iedereen was alles immers nieuw. Dan kom je er naarmate de tijd vordert achter dat niet iedereen tot zijn recht komt. Door verschuivingen in de omzetsamenstelling heb je op den duur ook ander personeel nodig. Als horeca het twee keer beter blijkt te doen dan verwacht, moet je ingrijpen. We zijn begonnen met drie koks, maar dat zijn er nu zeven, acht.’
Ga naar boven

Zie ook: Fotorepo: Opening Beej Benders

Reageer op dit artikel