Over de mijlpaal van €10 miljard omzet: ‘We hadden ons als doel gesteld om die omzet in het jubileumjaar (2021, Jumbo 100 jaar oud, red.) te noteren, maar dat is net niet gelukt. Of we het dit jaar gaan halen wordt spannend. De impact van covid is er niet meer en we missen een extra week in 2022. Maar gebeurt het niet dit jaar, dan volgend jaar, want elk jaar groeien we ten opzichte van een jaar eerder. Ook nu hebben we weer een goede like-for-like en ik denk niet dat dat voor iedereen geldt in de branche.’
Over de omnichannel strategie: ‘We kijken niet alleen naar de winstgevendheid van een kanaal, maar ook naar de winstgevendheid van een klant. Die discussie voeren we ook vaak met franchisers: ‘Online maakt alleen maar verlies, laten we er mee stoppen’, hoor ik dan. Dan zeg ik: A-merken in de promotie verkoop je vaak ook met verlies, maar ik heb nog nooit iemand horen zeggen ‘Laten we geen Coca-Cola of Douwe Egberts meer verkopen’. Want dat is juist nodig om uiteindelijk die totaalpropositie te verkrijgen, waarbij je per saldo geld verdient. Als wij nu zouden zeggen: ‘Online doen we niet meer, maar kom alsjeblieft wel naar de winkel, want daar verdien ik tenminste aan je’, dat zou een kansloze route zijn.’
Over retailmedia: ‘We staan aan de vooravond van een doorbraak van retailmedia. Dan heb ik het over de mediawaarde die Jumbo als platform kan hebben. Met onze miljoenen klanten, in de winkels en online, hebben we een doelgroep voor heel veel adverteerders. Dat hoeven niet noodzakelijkerwijs onze leveranciers te zijn, juist niet misschien, maar ook andere spelers die zeggen ‘ik kan bij SBS, RTL, of de publieke omroep, op de radio, of billboards langs de snelweg adverteren, maar ik kan ook heel gericht doelgroepen binnen een Jumbo-populatie targeten’. Vooropgesteld, dat gebeurt altijd op basis van vrijwilligheid van de klant zelf. Het bereik dat je daarmee creëert, en het feit dat je met een kopende klant te maken hebt die niet alleen op perceptie wordt gemanaged, maar echt op gedrag, dat je direct kunt zien hoe dingen werken, dat potentieel is gigantisch. Uiteindelijk moet je ook daar naar gaan kijken. Wij willen en kunnen niet meer alleen geld verdienen met marge op een potje pindakaas. In plaats van alleen dozenschuiver moeten we veel meer dienstverlener worden.’
Over de onlinestrijd met Picnic: ‘Wij willen de onbetwiste nummer twee zijn en dat zijn we ook in bricks, maar nog niet in online. Albert Heijn is online de nummer één. Wij wedijveren met Picnic om die tweede plaats. Ik durf te zeggen dat wij de nummer twee zijn, omdat Picnic run rates rapporteert als omzet. Dus zij pakken dan de omzet van december en doen dat keer 12, terwijl wij netjes de omzet van 1 januari tot en met 31 december rapporteren. Maar dat maakt niet uit, want het houdt ons scherp.’
Over overnames in de toekomst: ‘Er is een poule met kleinere supermarktketens, verenigd in Superunie, die vaak niet meekunnen en vaak ook niet meegaan in grote investeringen in online en mechanisatie. Dat moeten ze vooral ook niet doen, denk ik. Daar zijn die bedrijven te klein voor en daarmee gaan ze onnodige complexiteit en heel veel kosten creëren. Het zijn formules die het zelfstandig nog best een hele tijd vol kunnen houden, zeker met de inkooppositie van Superunie. Maar het laat zich raden dat sommige bedrijven ook een keer gaan verdwijnen. Natuurlijk zijn wij er dan bij om te kijken of we daarmee een stukje groei kunnen realiseren, alhoewel we op het punt van overnames wel zorgvuldiger en restrictiever zullen zijn dan vroeger. De vanzelfsprekendheid van ‘Jumbo koopt wel en groeit wel’ is er niet meer. Het verschil tussen goede en slechte locaties wordt naar de toekomst toe alleen maar groter. De mindere winkels, waarvan Jumbo 5, 10 jaar geleden zei ‘doe die er ook maar bij’, die tijd is er niet meer. Maar het is zeker zo dat wij in bepaalde gebieden van het land nog verder kunnen groeien.’
Over onderhandelingen met leveranciers: ‘Wat we momenteel voor de kiezen krijgen is echt ongekend. Prijsstijgingen tot 20 tot 30 procent, bovenop al eerdere prijsstijgingen. Leveranciers, en echt niet alleen de grote A-merken, die zeggen: We leveren gewoon niet meer als je niet direct ‘ja’ zegt tegen onze prijsverhoging. En dat dan vervolgens ook gewoon doen. Dan moet je wel heel erg op je qui-vive zijn, ook als inkoper. Want als inkoper kun je in normale onderhandelingen misschien een half procentje ernaast zitten, maar als je nu 15 procent prijsstijging accepteert, terwijl je misschien ook op 10 had kunnen zitten, dan zit je wel 5 procent mis. Probeer dat de komende jaren er maar eens uit te managen, dat is een gigantische uitdaging. Wat we proberen te doen is zoveel mogelijk fact-based onderhandelen. Leg ons nou eens uit hoe jouw meerprijs is opgebouwd. Dus als het over bier gaat: is nou hop, gist of water zoveel duurder geworden?’
Over stijgende huurprijzen: ‘We zien stijgingen van de huurprijzen van 6 naar 9 procent, van maand tot maand verschillend. Nou, ik geloof niet dat de kosten van een verhuurder in een maand ineens met 3 procent zijn gestegen. Je kunt als verhuurder er voor kiezen om op die manier kosten te compenseren, maar het retailmodel staat al onder druk en je wil ook een lange termijn opbouwen. Als we die rekening moeten betalen, dan zullen we dat trouwens gewoon doen. Omdat dat juridisch nou eenmaal moet en het in het contract staat, alleen dat voelt natuurlijk niet lekker. Dus laten we even kijken of er sprake is van excessen, of er geen sprake is van een verdienmodel van de verhuurder. Want zo maak je de fysieke winkel onaantrekkelijk. Iedere keten heeft een reeks mooie winkels, een grote middenmoot en een staart. Als je bij die staart huurprijsstijgingen krijgt van 5 tot 10 procent, dan gaat dat eerder leiden tot winkelsluitingen. Zo werkt nu eenmaal de markt, want het is vraag en aanbod. Ik weet niet of dat ons landschap gaat verbeteren en of het de vastgoedbranche gaat helpen. Dus ik vind dat echt een serieuze boodschap waar we naar moeten kijken.’
Over de Jumbo Tech Campus: ‘De mensen die in de winkels werken, denken vaak nog vanuit het traditionele retailmodel. Die zeggen: alles wat niet zichtbaar resultaat oplevert is verlies. En de mensen van onze Campus zeggen: jullie gaan niet hard genoeg, want de wereld gaat díe kant op. Dus als je het hebt over cultuur integreren, vind ik dit persoonlijk nog moeilijker dan de C1000-, Super de Boer-, en Emté-cultuur binnen Jumbo laten opgaan.’
Over het verdwijnen van tabak: ‘Als we ergens met elkaar nog veel marge op verdienen, is het wel tabak. Het raakt ook echt veel franchisers. Zij maken zich daar zorgen om. En wat doe je met de servicecounter? Vergeet niet dat de medewerker achter de counter grotendeels wordt betaald van de opbrengsten van tabak. Dat is een uitdaging. Neemt niet weg dat je natuurlijk met tabak moet stoppen. Ook vanuit de maatschappelijke behoefte, maar het vergroot de druk op je verdienmodel.’
Over de grootste uitdaging voor Jumbo: ‘Dat is Jumbo door de digitale transitie helpen. Jumbo is heel succesvol en staat er financieel goed voor. Alleen het succes in het verleden biedt geen garanties voor de toekomst. Kodak was ooit ook een heel mooi bedrijf. Ik heb recent nog een boek gelezen over De Telegraaf, die heel trots was op de drukpersen en niet kon geloven dat nieuws online gratis werd verspreid. We weten wat er uiteindelijk met de Telegraaf Media Groep is gebeurd. Ik heb die discussie soms ook binnen Jumbo. Dan wordt er gezegd: ‘Wie maakt ons wat, we hebben 700 winkels, zijn de nummer twee in de markt. We laten ons toch niet van de weg rijden door een flitsbezorger of Picnic?’ Dan zeg ik: ‘Frits laat zich zeker niet van de weg rijden, maar je succes kan ook je grootste vijand worden door daar iets te veel in te blijven geloven. De wereld verandert snel. We houden het goede gevoel vast, maar wij gaan als sector niet de makkelijkste jaren krijgen.’
