De gouden ondernemersregels van kruidenier Karel van Eerd

Wat is het recept geweest voor de snelle opkomst van Jumbo in Nederland en nu ook België? Auteur Rupert Parker Brady schreef er een boek over. Aan de hand van zeven ondernemerslessen fileert hij Karel van Eerd, al 64 jaar drijvende kracht achter de formule.
Delen:
Karel van Eerd. Foto's: Archief Distrifood

1. Toon leiderschap

Karel van Eerd. Foto: Archief Distrifood

Karel van Eerd: ‘Kijk, met zakendoen ga je niet altijd over de gebaande paden. Je moet een beetje het avontuur opzoeken. Dat kan goed, maar ook niet goed uitpakken. Maar als je het niet doet, kom je er nooit achter wat er aan de andere kant van de weg te doen is. Want daar wil je gaan kijken. En als je op een kruispunt staat, moet je gewoon eens linksaf gaan. Gaat dat goed, dan ga je verder. Maar gaat het niet goed, dan moet je terug naar die kruising en dan voort op de oude weg of rechtsaf slaan. Op zo’n moment niet teruggaan is een blunder. Maar dat is me al die jaren nooit overkomen.’

Wanneer krijg ik heel veel omzet? Door heel veel klanten. En wanneer krijg ik veel klanten? Door je heel erg te onderscheiden en ze heel erg tevreden te maken

Rupert Parker Brady: Deze uitspraak van Karel van Eerd is tekenend voor hoe de man denkt en naar eer en geweten handelt. Hij is ten diepste een ondernemer die de kunst verstaat van het omdenken en met overtuigingskracht anderen weet te enthousiasmeren voor zijn visie. Hij is een strateeg die vooruit kijkt en durft te experimenteren.

Karel van Eerd: ‘In een tijd van veranderen, waar je mensen op het verkeerde been zet, was het belangrijk dat er ‘eigen volk’ in het bedrijf kwam. Dat mijn kinderen ook geloofden dat er een stuk toekomst was. Dat hebben ze ook laten zien. Ik schreef mijn ideeën over de ideale supermarktformule vanaf 1991 van me af in wat ik noem mijn ‘masterplannen’. Het waren niets anders dan interne discussiestukken, bestemd voor de organisatie. Ik heb die documenten geschreven, het zijn mijn woorden. Deze plannen heb ik niet overlegd met mijn kinderen, met niemand. Ik beschouwde Frits, Colette en Monique als medewerkers. Het was mijn gedachtegoed en ik wilde het dwars door alles heen verdedigen. Plannen moet je niet voorkoken, je moet niet aan politiek doen.’

Rupert Parker Brady: ‘Hier toont zich de hand van de meester. Hij was als eigenaar van een regionale groothandel 25 jaar geleden in staat om met de steun van zijn vrouw en kinderen een enorme transformatie te bewerkstelligen met de opening van de allereerste Jumbo met de 7 Zekerheden. Tegen de stroom in en met de volste overtuiging dat het moest lukken. Het was erop of eronder. Het risico lag geheel bij hem en niemand anders. Het succes kent natuurlijk vele vaders. In het begin stond hij vol in de wind en werd door de markt uitgelachen. Wie het laatst lacht…’

Karel van Eerd: ‘We waren altijd al een bedrijf dat tegen de groten moest opklimmen. Dan heb je voor een nieuw verhaal best een hoop sympathie nodig van alle kanten, vooral op het vlak van de werving van nieuwe medewerkers. In een suf bedrijf, wat we waren geweest, kon ik adverteren wat we wilden, maar niemand die potentie had, wilde hier komen werken. Maak je het spannend, dan denken mensen: ‘Hé, best een spannend clubje. Daar wil ik bij horen.’ Dan is een underdogpositie best goed. En die kun je ook gebruiken in je reclame, zoals we die nu ook voeren: ‘Jumbo, elke dag beter.’ We zijn dus nog niet klaar, maar we weten ons dagelijks te verbeteren.’

We zijn met klanten van Albert Heijn gaan praten en dat was de aanleiding om met de dagelijkse 7 Zekerheden te beginnen

Rupert Parker Brady: Het lijkt eenvoudig, maar je moet het maar bedenken en vervolgens heel consequent uitvoeren. Er zit ook een stuk bescheidenheid in, die hem siert. Hij staat altijd open voor nieuwe impulsen, is nieuwsgierig, luistert goed en trekt vervolgens zijn conclusies en gaat ten strijde. Daarin verschilt hij van zijn zoon Frits, die als leider ook luistert, maar vooral wil dat het een gezamenlijk besluit is in plaats van dat hij bovenop de apenrots besluiten neemt. Vandaar Frits’ idee van de omgekeerde frietzak. Karel is veel hiërarchischer, wellicht van de oude stempel. Maar hij dwingt respect af voor wat hij heeft bereikt. Natuurlijk bepaalt Karel al lang niet meer het reilen en zeilen van het bedrijf, maar zijn gedachtengoed sluit naadloos aan bij hoe zijn kinderen denken over hoe je als groot bedrijf klein moet blijven denken. Wel altijd willen winnen, maar met beide voeten op de grond.

Jumbo wil altijd winnen

De grondlegger van de Koninklijke Jumbo Food Group is Karel van Eerd (83). De president-commissaris en tweede generatie Van Eerd in het bedrijf werkt al 64 jaar voor het familiebedrijf. Hij kan zich scharen in het rijtje van Nederlandse supermarkticonen zoals Ab Heijn en Dirk van den Broek, die hun bedrijf groot hebben gemaakt. Geen tegenspraak duldend, visionair, doortastend, een grote bewijsdrang, en bovenal volbloedkruideniers met hart voor de klant. In het nieuwe boek ‘Jumbo wil altijd winnen’ onderzoeken Maarten Beernink en Rupert Parker Brady wat het geheim is van zijn filosofie aan de hand van zijn zeven gouden ondernemersregels. Ze komen er achter dat de klantfocus van Jumbo geen marketingtruc is, maar de immateriële erfenis van Karel van Eerd’s gedachtegoed, dat overgenomen is door zijn drie kinderen.
Wie het boek wil kopen kan dat via uitgeverij Het Boekenschap. De titel: Jumbo wil altijd winnen. ISBN: 978-90-831827-5-9.

2. Denk groot

Karel van Eerd. Foto: Archief Distrifood

Karel van Eerd: ‘Nadat we vaak onze neus hadden gestoten met allerlei formules, zei ik: ‘En nu is het genoeg geweest. Ik zie maar één mogelijkheid en dat is zo veel mogelijk omzet maken.’ Wanneer krijg ik heel veel omzet? Door heel veel klanten. En wanneer krijg ik veel klanten? Door je heel erg te onderscheiden en ze heel erg tevreden te maken. Doe gewoon precies wat die klant wil, dan komt het wel goed. De balans tussen aandeelhouderstevredenheid en klantentevredenheid is een groot compromis, dat maakt je in feite een grijze muis. Dat wilden we dus niet. Zeker bij de eerste zaak die je opent, moet je, juist omdat je een groot risico neemt, zo veel mogelijk klanten binnen halen. Den Bosch was een pilotstore, maar wel een heel belangrijke. Voor mij kon dat niet anders dan zo gebeuren. Al mijn verbeeldingskracht was gericht op de vraag welke kanten we konden opgaan. Het móest wel slagen. We hadden in 1996 geen bedreigende bankschuld, maar een rekening-courant. Ik kon de nieuwe formule uit eigen kas betalen. Mijn streven was om elk jaar winst te maken, want dan kunnen ze niet zeggen dat je onderneming faalt. We moeten gewoon elke dag zorgen dat we de kosten in de hand houden, de omzet verhogen en klanten tevreden houden. Alle dingen die we deden kostten veel geld: de laagste prijs, het brede assortiment en ook nog die bijzondere service. ‘Dat lukt niet’, zeiden anderen. We konden onze formule zeven jaar lang ontwikkelen in de luwte, omdat niemand van onze collega’s in het land geloofde dat dit zou kunnen. We deden het toch en konden het volhouden dankzij die geweldige omzet.’

Rupert Parker Brady: Wat een visie heeft die man. Frits heeft dat niet van een vreemde. De Zeven Zekerheden van Jumbo in combinatie met de drieslag in de formule is uniek en ongeëvenaard. Heel knap dat met name de afgelopen 12 jaar sinds de overnames van Super De Boer, C1000 en Emté en de aankoop van La Place de Jumbo-formule verder is geëvolueerd zonder afscheid te nemen van de fundamenten en de klantbeloften. Dat is razend knap, daar kan Albert Heijn nog heel veel van leren.

Karel van Eerd: ‘We zijn met klanten van Albert Heijn gaan praten en dat was de aanleiding om met de dagelijkse 7 Zekerheden te beginnen. De klanten waren erg open in de focusgroepen en vertelden precies hoe ze over Albert Heijn dachten. Wat waren de minpunten? ‘We moeten vaak lang wachten in de rij en mensen zijn vaak onvriendelijk en wijzen je niet de weg in de winkel. Artikelen staan verkeerd geprijsd in het schap.’ Waarom gaat u dan niet weg bij Albert Heijn? De volgende reactie kreeg ik 15 keer op een dag te horen: ‘Ja, Albert Heijn heeft zo’n goed imago, als zij het niet voor elkaar krijgen, dan moet het bij een ander nóg erger zijn.’ Toen ik dát hoorde, wist ik: nu heb ik het probleem te pakken.’

Rupert Parker Brady: Het omturnen van problemen naar kansen is superslim en toont het ondernemerschap. Wat een lef destijds om die stap te nemen in een markt, waar in 1996 marktleider Albert Heijn geen enkele andere supermarktformule naast zich hoefde te dulden. Het ministerie van Food was gewoon steengoed, superarrogant en veel te duur geprijsd. Het ondernemerschap van de familie Heijn had plaatsgemaakt voor aandeelhoudersdenken. De muis uit Brabant durfde de blauwe reus uit te dagen.

3. Wees zeer zuinig

Karel van Eerd: ‘Zeer zuinig zijn heeft niets te maken met dingen die je níet doet, terwijl ze wel zouden moeten gebeuren, maar met zo efficiënt mogelijk werken. Als je dat blijft doen, dan kun je ook hard groeien. Dan heb je geen overtollige ballast om je heen. Dat geldt voor alles, ook voor de grootte van je overhead. Heb je echt zo veel kantoorruimte nodig? Maak steeds die afweging en blijf met beide voeten op de grond staan, met alles wat je doet. Soms raken mensen te enthousiast, worden ze meegesleept door ideeën van anderen en draven ze door. Dan moet je mensen terugfluiten. Het gaat maar om twee dingen: investeringen en kosten. Daar moet je steeds de nadruk op blijven leggen.’

Winst is niets, het is alleen maar het gevolg van een rekensom

Rupert Parker Brady: Karel houdt nog steeds wekelijks de omzet bij van de 700 winkels. Als hij ergens een afwijking ziet die opvalt, klimt hij in de telefoon of gaat hij langs. Het waterhoofd van het hoofdkantoor baart hem ook zorgen, want Jumbo moet met 100.000 medewerkers flexibel van geest blijven en lean en mean opereren. De recente reorganisatie in de winkels getuigt daarvan; een grote investering die uiteindelijk veel kosten bespaart en ervoor zorgt dat de klant beter wordt bediend.

Karel van Eerd: ‘Winst is niets, het is alleen maar het gevolg van een rekensom. Natuurlijk moeten we winst maken, dat kan niet anders. Dat is het levensbloed. De klant staat wel voorop. Omdat de klant regelmatig terugkomt en zijn goede ervaringen deelt met anderen, blijft de omzet stijgen. Door het grote en brede assortiment kunnen we de zee van winst vergroten en het eiland van verlies verkleinen. Dat helpt mee. Uiteindelijk komt daar dan winst uit. Maar dat kun je niet uit jezelf ‘maken’. Winst is niets.’

Rupert Parker Brady: Deze uitspraak van hem is me lang bij gebleven, vooral het zinnetje over ‘een zee van winst en het eiland van verlies.’ Zo dacht niemand destijds, en dat heeft Jumbo er in de prijzenoorlog vanaf 2003 doorheen gesleept en sterker gemaakt. In staat om grotere overnames te plegen.

4. Durf te vernieuwen

Karel van Eerd. Foto: Archief Distrifood

Karel van Eerd: ‘Mijn vertrouwen in zelfstandig ondernemers kreeg een behoorlijke deuk toen ik in 1980 ontdekte dat we 25 procent duurder waren dan andere marktpartijen. Er waren op dat moment weinig krachten die mij konden helpen. Ik heb het uiteindelijk helemaal alleen moeten doen. Ik geloof in zelfstandigen, maar je hebt er in de regel meer lasten dan lusten van als het gaat om langetermijndenken. We hebben daarom binnen Jumbo Nieuwe Stijl gezegd dat we op den duur een derde van de winkels door zelfstandig ondernemers zouden laten draaien en tweederde door filiaalleiders. Langetermijndenken heeft te maken met assortiment, prijsstellingen, met de vraag hoeveel grote winkels we willen hebben en de wijze waarop we zijn geautomatiseerd. Als je daarvoor eerst toestemming van je winkelier moet krijgen, dan kom je er nooit.’

Rupert Parker Brady: Wat zijn de tijden veranderd. Jumbo en franchising blijkt een gouden combinatie die het bedrijf juist met de grote overnames van de laatste 10 jaar zo sterk heeft gemaakt. Met 446 winkels die worden gerund door zelfstandige ondernemers, is Jumbo de grootste franchiseorganisatie van alle Nederlandse supermarktketens. Het aantal franchisevestigingen van Jumbo neemt al jaren toe. Desalniettemin weet Jumbo het spel van verdeel en heers onder de franchisers knap te spelen en zorgen ze ervoor dat ondernemers niet te dominant worden. De vijf grootste multifranchisers van Jumbo hebben bij elkaar slechts 42 vestigingen.

Karel van Eerd: ‘Als je werkt met aanbiedingen, komt die klant wel bij je, maar zodra je ermee ophoudt, raak je die klant kwijt. Dat betekent in feite dat hij je winkel niet pruimt. Het gaat erom dat je een betere winkel moet maken. Dat heeft geleid tot het besef: zorg eerst dat je die winkel voor elkaar hebt. Dat gevecht moet je elke keer aangaan. Every day low prices is een heel sterk uitgangspunt, want dat dwingt je naar de winkel te kijken.’

Rupert Parker Brady: Typisch Karel, het werk is nooit af. Het kan altijd beter. Aanbiedingen zijn voor dummies. Achterover leunen is voor mensen die met pensioen zijn. Karel gaat nooit met pensioen, ook niet als zijn termijn in de Raad van Commissarissen volgend jaar afloopt. Toch hebben zijn kinderen een andere visie op aanbiedingen dan hun vader. Ze geloven in en-en. En vaste lage prijzen en speciale acties. Zoals nu de 100 artikelen voor 1 euro. Dat zijn voor een deel de top-100 best verkopende producten bij Jumbo, waarvan Frits in alle transparantie heeft gezegd dat het allemaal ‘ongezonde’ producten zijn. Vandaar dat bij het feestelijke voordeel ook gezonde producten zitten.

5. Blijf groeien

Karel van Eerd: ‘Ik wil altijd winnen. Het begint bij de inkoop: daar willen we een lagere prijs dan de verkoper biedt. Medewerkers willen een hoger salaris dan wij willen betalen. Klanten willen weer een lagere prijs dan wij vragen. In alles wat je doet zit dat aspect van winnen. Als je daarvoor geen oog hebt, sprokkel je niet de juiste argumenten bij elkaar om elke dag weer het juiste antwoord te geven. Zonder winnaarsmentaliteit kun je geen zakendoen.’

Rupert Parker Brady: Dit is geen praatje voor de bühne, dit is hoe hij denkt en hoe de familie opereert. Met veel succes. Toch ontkomen ze er niet aan dat ook bij Jumbo boodschappen tijdens de eerste negen maanden van dit jaar flink duurder zijn geworden. Vooral frisdrank, bier, conserven, verzorgingsproducten en schoonmaakartikelen stegen fors in prijs. Hier komt de winnersmentaliteit van de familie goed van pas om deze enorme uitdaging het hoofd te bieden.

Karel van Eerd: ‘Groei zit in de Jumbo-genen en ook in de familie. Dat willen we ook. Groei is alleen leuk als die verantwoord verloopt. Wij vinden het heel belangrijk dat we ons werk met plezier kunnen doen. Het moet geen verdrietige zaak zijn. Werk, maar ontspan ook en doe de dingen graag die je doet. Dat is wezenlijk. Dan houd je het vol. Dat betekent wel dat wij zeer open zijn ten opzichte van elkaar. We hebben intern geen geheimen over cijfers. Als dingen fout gaan, werken we extra hard om die goed te maken. Onze houding is dat we dat klusje gaan klaren. En ondertussen proberen we de beste te worden.’

Rupert Parker Brady: Het plezier waarmee de familie elke dag zaken doet is aanstekelijk. Daar kan de concurrentie een puntje aan zuigen. Hun levensbloed is het plezier waarmee ze zaken doen. Dat is typisch Brabants.

6. Verwen de klant

Karel van Eerd. Foto: Archief Distrifood

Karel van Eerd: ‘Wij hebben een toneel waarop we elke dag moeten acteren. Een winkel is een podium. Bij supermarkten speelt dat met name in vers heel erg sterk. Toch zijn er slagers en bakkers die alles voor verpakken. Acteren is iets heel anders dan een koeling plaatsen voor de slagerij, om die koeling vervolgens steeds stapsgewijs hoger te maken omdat er op de winkelvloer geen ruimte is voor meer meters. Je haalt het ambacht uit het zicht. Wat is er dan nog toneel? Alleen het hoedje dat je achter de koelingen heen en weer ziet lopen. De klant mag veronderstellen dat er een slager onder dat hoedje zit. Maar ziet dat niet. Onze winkels hebben een versplein waar je het toneelspel kunt beleven. Je ziet daar mensen acteren. We hebben ‘cockpits’ gemaakt waar onze mensen staan te werken. Niet achter een toonbank, maar ernaast. De klant en de medewerker kunnen elkaar aanraken.’

Een spaarsysteem is niets anders dan loyaliteit van klanten richting een bedrijf. Het is gekunsteld en kost geld. Ik vind dat we het moeten omdraaien. Wij zijn loyaal naar onze klant en niet andersom

Rupert Parker Brady: Deze visie op de winkelvloer als theater is niet alleen voorbehouden aan Jumbo, je ziet het steeds meer bij andere supermarkten die gaan voor kwaliteit en beleving: Plus, Jan Linders. Jumbo maakt nu de volgende stap door het koken in het zicht van de klant naar alle 700 winkels uit te rollen. Die droom had Karel 10 jaar geleden. Eerst hebben ze geëxperimenteerd met Jumbo Foodmarkt, nu hebben ze het in de vingers.

Karel van Eerd: ‘Een spaarsysteem is niets anders dan loyaliteit van klanten richting een bedrijf. Het is gekunsteld en kost geld. Ik vind dat we het moeten omdraaien. Wij zijn loyaal naar onze klant en niet andersom. Dan ontkomen we er niet meer aan dat we naar uitersten streven: de laagste prijs, het beste assortiment en een uitstekende service. We hebben geen inzicht in de adressen en profielen van klanten. Daarom bouwen we een nog grotere winkel met nog meer parkeerruimte, zodat we de massa meer aanspreken. Tijdelijke acties doen we wel, op voorwaarde dat ze de klant helpen en sympathie kweken.’

Rupert Parker Brady: Tegenwoordig heeft Jumbo dankzij de Jumbo Foodcoach-app en Jumbo.com natuurlijk veel beter inzicht in de adressen en profielen van klanten. Tijden veranderen, maar de loyaliteit aan de klant blijft.

7. Breek nooit een belofte

Karel van Eerd: ‘Het niet geheel uitvoeren van een zekerheid is dodelijk voor onze organisatie. Het is ontoelaatbaar dat een regel wordt toegepast op een manier waarmee de klant niet tevreden is. Daarom hebben we een bonus voor de consument aan onze 7 Zekerheden gekoppeld. En dat is gelijk ook het unieke van die garanties. Het maakt het inzichtelijk voor de organisatie. Maar ook al doen we het goed, we moeten ervoor blijven zorgen dat die klant tevreden blijft. Wij moeten ons best doen. Dat geldt ook voor een bonuskaart. Als de klant loyaal moet zijn aan de organisatie, vind ik dat een slechte zaak. Het is juist andersom. Het bedrijf moet loyaal naar zijn klant zijn. Als dat ook met een kaart kan, wil ik het graag doen. Maar daarvan heeft nog nooit iemand mij kunnen overtuigen.’

Rupert Parker Brady: Karel praat hier over de heilige graal, de 7 Zekerheden zijn leidend voor hoe winkelmedewerkers zich dienen te gedragen. De recent ingevoerde 7 Zekerheden ambassadeurs hebben deze benadering alleen maar versterkt.
Karel van Eerd: ‘Je moet je 7 Zekerheden niet misbruiken om iets wat je fout doet en kennelijk maar blijft herhalen. Dat mag nooit een excuus zijn richting de consument. Je moet de kern van het probleem aanpakken. Daar moet je je niet te groot voor achten, maar het tot de bodem uitzoeken. De foutmarge heb ik geprobeerd terug te brengen tot bijna niets. Kwaliteit is kwaliteit. Zeker bij vers. Die marge nemen managers vaak ook om hun werk een beetje geriefelijk in te richten. ‘Het zal nog wel kunnen.’ Als je dat vaak genoeg tegen jezelf zegt, dan gebeurt het ook. Alleen rijmt dat niet met het verwennen van je klanten.’

Rupert Parker Brady: Karel wordt niet snel boos, maar hij is oprecht verontwaardigd als mensen de klantbeloften niet consequent na leven. Hier kunnen zo veel bedrijven nog van leren, want hoe vaak komt het buiten Jumbo niet voor dat managers de foutmarge groter en groter laten worden omdat het hun goed uitkomt. Dat gedrag wordt overgenomen door hun medewerkers, en voor je het weet stort je winst in elkaar en wordt je een doorsnee bedrijf.

Rupert Parker Brady, journalist en retail deskundige. Foto: Bram Budel